Cluster Lean Advancement Initiative

LAI – México ~ Sede UPAEP

Cluster Lean Advancement Initiative - LAI – México ~ Sede UPAEP

Proyectos

A través de Talleres Aplicados o de Proyectos de Asesoría, Lean Advancement Initiative México ha tenido la oportunidad de apoyar a sus miembros y a otras organizaciones a desarrollarse. Las empresas con las que Lean Advancement Initiative México ha desarrollado este tipo de proyectos, con el apoyo de expertos de UPAEP, son las siguientes:

Clientes Talleres Jun 2013

A continuación se detallan los tipos de talleres aplicados y proyectos de asesoría que ofrecemos. Para cotizaciones favor de contactarnos a contacto@clusterlean.mx

Talleres de Mejora Continua / Herramientas Lean

Las herramientas Lean son muy poderosas si se aplican desde una perspectiva estratégica y realmente como una forma para generar mejora continua.

Antes de aplicar cualquier herramienta, es importante tener mucha claridad sobre el objetivo y la pertinencia de cada herramienta de acuerdo a las necesidades y a la situación de la organización, y del área donde se pretendan aplicar.

Ofrecemos talleres aplicados y personalizados de mejora continua, donde a través del trabajo directamente en los procesos buscamos las mejores herramientas para crear más valor.

HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA

5′S, Trabajo Estandarizado, TPM, Resolución de Problemas, Gestión Visual, A3, Equipos de Alto Rendimiento, Ideas de Mejora

HERRAMIENTAS PARA IMPLEMENTAR PULL-SYSTEM / JUST IN TIME PARA LA ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LA LOGÍSTICA

Value Stream Mapping (VSM), SMED, Kanban, Heijunka

A continuación una explicación de cada herramienta:

5′S (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke)

En español: clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar, respetar. La correcta implantación de las 5′S es mucho más que simple orden y limpieza; es la base para un enfoque disciplinario y controlado del lugar de trabajo donde se mantiene únicamente lo que es útil para la realización de la tarea. Se busca mantener organizada la unidad de trabajo y de este modo asegurar la eficacia de las actividades que se realizan. Las 5′S ayudan a la simplificación de las tareas, la organización del trabajo,  la reducción de tiempos no productivos y a la eliminación de desperdicios. El resultado es unidades de trabajo más seguras, mejoras en la calidad, reducción de accidentes, sentido de pertenencia y responsabilidad con el lugar de trabajo y auto-disciplina.

Trabajo Estandarizado

El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua. Es una descripción detallada y cronometrada de la mejor secuencia posible para una tarea, considerando movimientos humanos y operaciones en máquinas. Es la clave para la repetitividad y la innovación eficaz. El objetivo del trabajo estandarizado es lograr la ejecución de una tarea de manera eficiente, segura, sin desperdicios y con calidad.  Los principales beneficios son crear consistencia entre trabajadores y turnos, mantener los niveles de calidad, estabilizar las condiciones y tiempos de trabajo, mejorar el nivel de seguridad, comparar fácilmente entre condiciones normales y anormales, reducir costos por retrabajos, scrap o mermas, mejorar la productividad. Es además la mejor herramienta para entrenar a una persona en una tarea.

TPM (Total Productive Maintenance)

Consiste en lograr que cualquier máquina o equipo esté siempre en óptimas condiciones para su uso. El concepto “total” implica la participación de todos los empleados, incluyendo a supervisores, ingenieros, expertos en calidad y operadores, y no solo los técnicos de mantenimiento. Implica la búsqueda de la productividad “total” al enfocarse en todas las principales fuentes de pérdida (tiempos muertos, tiempos de cambio, desaceleración del proceso y la no calidad). Implica el ciclo de vida útil “total” del equipo, al revisar las prácticas y actividades de mantenimiento, así como las mejoras al equipo durante su vida útil, con un enfoque preventivo y predictivo.

Herramientas de Resolución de Problemas

Es muy común que ante las problemáticas de cada día, no siempre encontremos los mejores caminos para resolver los problemas con que nos enfrentamos todos los días. A través de diferentes herramientas como 5 Por Qués, 8 D’s, Procesos de Escalada, Diagrama de Ishikawa, entre otras, buscamos hacer un análisis asertivo del problema y sobre todo poder elaborar un plan de acción eficaz. La clave es siempre encontrar la causa raíz de los problemas a través del pensamiento lógico.

Gestión Visual

Consiste en identificar de manera fácil y rápida el estatus actual de un proceso o de una situación específica. Para ello se ponen a la vista de todos, tableros, ayudas visuales, alertas de calidad, piezas, indicadores, planes productivos, metas a alcanzar, etc. organizados en sistema visual que contenga los datos pertinentes para toda aquella persona que requiere de cierta información de manera inmediata, veraz y confiable. Es una herramienta que permite alinear los esfuerzos para alcanzar las metas y tomar las decisiones oportunas ante cualquier variación o desviación de los objetivos.

A3

Es una metodología para dar seguimiento a proyectos de mejora. El nombre proviene del tamaño de la hoja A3 (equivalente a doble carta) en donde se plasma la definición del problema, la situación y análisis actual del proyecto, los objetivos y el estado futuro. Se incluye un plan de acciones detallado (PDCA) en el que podemos ver el seguimiento de las acciones y los responsables y analizar el cumplimiento de las mismas. Se utiliza además como un sistema de administración para resolver problemas, generar acuerdos, dar mentoría y guiar.

Equipos de Alto Rendimiento

Uno de los fundamentos de la filosofía Lean es el facultamiento o empoderamiento (empowerment) de los colaboradores, es decir, que tengan la oportunidad de participar de manera activa en la mejora continua y el logro de los objetivos de la organización. Los equipos de alto rendimiento son la estructura básica a nivel operativo con objetivos propios a nivel de calidad, costos, entregas y personal, y con distintas herramientas para auto-gestionarse. Bien implementados y bien gestionados, estos equipos pueden aportar de manera decisiva al logro de los objetivos de la organización, en contraposición con las estructuras jerárquicas tradicionales de mando y control.

Sistemas de Ideas de Mejora

Las personas que operan los procesos son las que mejor los conocen, y por consiguiente, las que pueden emitir las mejores ideas para mejorar. Los sistemas de ideas de mejora sistematizan el proceso en el que se empodera a los operadores de un proceso para opinar y aportar ideas enfocadas en alcanzar los objetivos planteados por la organización.

VSM (Value Stream Mapping)

Los Mapas de Flujo de Valor son una herramienta de análisis donde se representan gráficamente todos los flujos de materiales y de información necesarios para convertir materias primas en productos terminados. El primer objetivo de un VSM es entender el estado actual de un proceso a través de indicadores como el tiempo de procesamiento y los tiempos de inventarios y desplazamiento, que en conjunto suman el tiempo de recorrido (lead-time). Podemos además entender qué  porcentaje de dicho tiempo se agrega valor, y que porcentaje es desperdicio. El segundo objetivo es definir qué acciones/herramientas en específico nos van a ayudar a reducir el tiempo de recorrido y aumentar el porcentaje de valor agregado en todo el flujo, y plantearlo como un plan de acciones a corto y mediano plazo.

Para procesos administrativos o servicios, donde lo más relevante no es tanto el flujo de los materiales sino más bien el de las personas y la información, hemos desarrollado una adaptación del VSM con el mismo objetivo de reducir el tiempo de recorrido, e incrementar el valor agregado en un proceso.

SMED (Single Minute Exchange of Dies)

Uno de los principales objetivos del sistema de producción Pull, es ganar flexibilidad para poder adaptarse con facilidad ante variaciones en la demanda. Reconociendo que la flexibilidad de un sistema de producción depende principalmente de su capacidad para cambiar de referencia, y que esto a su vez depende del tamaño de lote, y esto a su vez del tiempo perdido no productivo en el cambio de lote, la metodología SMED buscar reducir los tiempos de cambio de referencia, para con ello reducir los tamaños de lote, y finalmente poder hacer más cambios con mayor flexibilidad y menor costo por tiempos muertos. Con esta herramienta nos aseguramos de identificar los procedimientos de cambio y la ejecución óptima de los mismos.

La metodología SMED se puede llevar más allá, y aplicarse a otros tipos de sistemas en donde se deben cambiar o preparar instalaciones o equipos para cambiar el tipo de trabajo que se ejecuta.

Kanban

Es una herramienta sencilla para organizar y decidir qué producir y qué surtir, que se contrapone al sistema tradicional de planificación centralizada. El Kanban a través de señales sencillas (como tarjetas), nos permite saber qué se tiene que producir y cuánto se tiene que producir en cada área productiva, basándose en el consumo real (no pronosticado, ni estimado) del siguiente proceso o del cliente. La finalidad es sincronizar los procesos, reducir los inventarios, evitar la sobreproducción, y enfocarse en las necesidades reales de los clientes.

En sistemas administrativos o de servicios, se puede implementar también distintos tipos de señales físicas o electrónicas que indiquen la necesidad de iniciar con una tarea, de acuerdo a lo requerido por el cliente

Heijunka

En un proceso para alisar las variaciones en la demanda de tal forma que se pueda cumplir con los requerimientos del cliente evitando la sobreproducción/sobreprocesamiento, faltantes de inventarios, y altos costos de capital y mano de obra. A través de este proceso, buscamos trasmitir el tiempo tacto (ritmo de consumo del cliente) a las líneas de producción o a los procesos de servicio para asegurar el uso eficiente de los recursos y el cumplimiento de las entregas esperadas.

 

 

Taller de Análisis Estratégico para la Transformación

Una vez que una organización tiene clara su estrategia, y ésta incluye la transformación empresarial Lean para crear más valor a todas las partes interesadas, se debe llevar a cabo un diagnóstico detallado para identificar las áreas de oportunidad.

La metodología ESAT desarrollada por LAI del MIT, basada en el Mapa de Ruta para la Transformación Empresarial es una forma sistemática para darle contexto estratégico a la transformación Lean, involucrar y comprometer al liderazgo de la organización, entender el estado actual, diseñar una visión de futuro, alinear la infraestructura de la organización y con ello planear la transformación. En este tipo de talleres, nos basamos en algunos elementos de esta metodología para:

  • Identificar, priorizar y clarificar la propuesta de valor de la organización en función de sus partes interesadas
  • Identificar y analizar el desempeño actual de los procesos en la organización
  • Revisar el sistema de indicadores y su gestión
  • Evaluar la alineación entre objetivos estratégicos, procesos, indicadores y valor para las partes interesadas
  • Identificar las áreas focales para iniciar proyectos que mejoren la efectividad, eficiencia y calidad de los procesos en la organización

Con esto garantizamos que cualquier iniciativa de mejora continua o cualquier proyecto ideado desde la perspectiva de la transformación Lean, sea realmente estratégico para la organización, y se cuente con la estructura de liderazgo para soportarlo.

Talleres de Planeación Estratégica

En LAI México concebimos la transformación Lean como un elemento estratégico para cualquier organización que decida emprender dicha transformación. Esto implica que una organización quizá tenga que ajustar su planeación estratégica o replantearla por completo.

Los talleres de Planeación Estratégica tienen como objetivo clarificar y comprometer a la organización con una misión y una visión, con valores que impulsen a la organización, con un modelo de negocio único e innovador, y con una forma sistemática de evaluar el desempeño y el cumplimiento de metas.

 

Talleres de Integración de Equipos

El factor humano juega siempre un papel fundamental en el cambio organizacional. La transformación Lean requiere participación y convencimiento absoluto de todas las personas involucradas, sobre todo a través del trabajo en equipo o en grupos de alto rendimiento.

Previo a cualquier cambio organizacional, es probable que muchas organizaciones necesiten fortalecer la integración de sus equipos directivos o de sus equipos de trabajo, para asegurar que la organización respalde los cambios una vez que éstos inician.

Los talleres de integración de equipos pueden durar uno o varios días, dependiendo del diagnóstico previo y de la complejidad del cambio que se pretenda implementar.

Los objetivos generalmente suelen ser:

  • Establecer estrategias que generen integración y sentido de pertenencia entre el equipo
  • Comunicar y desplegar la visión y estrategias de la organización
  • Clarificar roles, responsabilidades y funciones en la estructura organizacional
  • Establecer un lenguaje común en el equipo que permita trabajar con una cultura consistente y que genere un clima laboral adecuado para lograr la visión de la organización

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